通用汽车IPO 从双赢到多赢的博弈

从双赢到多赢的博弈  薛凌  当被记者围堵,被追问上海汽车参与通用汽车IPO的可能性时,胡茂元操着浓郁绍兴味道的口音,语速缓慢地回答每一个记者的问题,但答案几乎是相同的:如果可以双赢,我们会考虑。  双赢是并购底线  10月15日,上海汽车与通用汽车共同在世博园里“论剑”新能源汽车,当通用汽车中国公司总裁兼总经理甘文维(Kevin
E.Wale)搭着胡茂元的肩,低声打招呼的时候,上海汽车和通用的关系似乎非常暧昧。  一向谨慎低调的胡茂元给媒体的印象,慎言慎行,尽管出场次数有限,但每一次只要公开发声,随后定会成为事实。  曾经在2007年4月19日在上海车展开幕前,胡茂元突然说道:“上海汽车、南汽本是同根生、相煎何太急。上海汽车集团公司非常愿意跟南汽进行友好的协商,上海汽车愿意跟南汽合作。”而后,在诸多的猜疑中,当年年底,上海汽车收购了南汽。  在上南合作中,胡茂元一再强调:双赢。这个词似乎是被胡提到最多的词汇,也是他处事的重要考量标尺。  在员工眼中,善于讲故事的胡茂元就经常在内部大会上讲到一个故事:喝汤的勺子。故事大意是:有人和上帝讨论天堂与地狱的问题。上帝先带他来到地狱:一群人围着一大锅肉,每个人拿着一只长长的勺子,却没法吃到嘴里,因此饿的瘦骨嶙峋;上帝再带他来到天堂,同样的长勺,大家却是喂给别人吃,因此身宽体胖。  寓意显而易见:懂得如何和伙伴实现互惠互利才能生存。实际上,这个理论在更早的时候,胡茂元便实践了。  1995年,胡茂元从美国培训回来,接手上海通用项目的谈判。在谈判中,他坚持自己想要的东西:技术的合作,当然,分享中国这块大蛋糕已经足够吸引通用。经过几轮谈判,双方组建了合资技术研发中心——上海汽车通用泛亚中心,而这正是成为时隔十年后上海汽车自主研发的重要力量源泉之一。2005年,上海汽车组建自主品牌荣威的研发队伍时,主力就是一批曾在泛亚工作的中方技术人员。  同样,2002年,在上海大众合资合同延长20年的谈判中,胡茂元再次坚持了自己的要求:自主开发、国产化、全球采购和清算。  “这四个是关键问题,德国人都反对,谈判很艰苦,一度陷入僵局,那时我真体会到了伍子胥一夜急白头的感觉。”胡茂元的“双赢”讲义最终让德国大众妥协了。当然,此后上海大众的快速发展所得到利益也令大众信服;胡茂元也在上海大众的技术放开中得到益处:从POLO到NEEZA,再到PASSAT(新领驭),中方技术人员从简单的本土化改造到参与设计,再到自主设计,在这过程中,也为上海汽车自主开发提供了宝贵的经验。  胡茂元曾经说,全球跨国公司并购,有六分之五是失败的。跨国合资企业的成败得失,归根结底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合的结果。这是企业界的一个世界性难题。  于是,在上海通用,胡茂元提出了“4S合作理念”:即学习理解(STUDY)、以上海通用利益为重(SGM)、规范行为(STANDARDIZATION)、灵活务实(SPRING)。在实际中,最基本的,当股东双方遇到矛盾时,双方都会为上海通用的利益着想。其实,道理很简单,只有上海通用赚钱了,双方才能赚钱。这一理论被归入1999年世界财富500强论坛的经典案例,被载入《财富》杂志。  依据此理论,胡茂元带领着上海汽车团队,东渡韩国收购双龙,西行英国收购罗孚。  而在实现双赢之后,一手握着合资公司培养出的人才,一手握着海外“拿来”的技术,2006年10月24日,荣威(Roewe)750隆重亮相。“它凝聚着中央对我国汽车工业发展的期望,它凝聚着中国人对拥有自己民族汽车品牌的期盼,也凝聚着上海汽车对自主品牌的期待。”胡茂元那天显得很激动。如今,荣威已跻身同级车的主流阵营。  之后,胡茂元的步伐并没有停止,参与通用的IPO,上海汽车可以得到什么呢,和通用谈判的砝码是什么?恐怕这些问题已在他的脑中盘旋。  长远谋划技术平台

他将装有琥珀色液体的香槟杯,轻轻地放在了刚刚完成签约的桌子中间。杯里流动的香槟还在浮起小气泡,像摇曳在酒液中虚幻而美丽的线花??

杯子的落点很正,刚好将桌子切分成50:50。一如上汽与通用的平等关系。

可以如此形容这个被他人忽略、可能仅有3秒钟的瞬间——“无痕轻笑,他就像是在欣赏一件自己亲手打造的艺术品,满眼的流光,透过盛满香槟的高脚杯。这一庆祝的时刻,等待太久了。”

很快,一群蜂拥而上的记者包围住了他,打破了这短暂的独享。

上汽集团与通用汽车的技术合作签约仪式已完成,嘉宾相继散去。但这还不代表一切结束。中国汽车企业首次与国际大型汽车集团在动力总成这一核心技术上进行联合开发,并在全球范围内共享知识产权。在中国汽车工业的核心技术领域,上海汽车终于打破了沉默,这让兴奋的媒体无法压抑提问的热情。

胡茂元。上海汽车董事长。再一次成为焦点。尽管低调作风在中国汽车界是出了名的,但他又总是会给予关注者应有的尊重。耐心、独特的简约式风格,他回答着“长枪短炮式”的提问,笑意盈盈。“在动力总成核心技术领域,与外方实现联合开发,这在过去,合资企业是无法做到的。这一次,我们与国际巨头共同面对世界性问题。”

大道至简——“漠视不可能,就是创新。尊重现实性,则是基础。”

簇拥的媒体,还想得到更多的信息。顺着不同提问的方向,胡不断转着身子以方便交流,好几次都是360度的转身。一位初学中文的外国记者为了抢得机会,急得用英文直接抛出了问题,也不管是否有交流障碍。还好,翻译及时上来。在回答之前,胡问了句:“能听得懂中文吗?”该记者随即感激似的点头不止。

只是一个不起眼的细节。而从一个学徒工到全球知名汽车人,胡本身就是一个有着说服力的励志故事。他显然不是个性张扬的人,17岁进入上海拖拉机厂,学会车、钳、刨、铣等“吃饭本事”,“尊重他人”也同时成为习惯,直到现在。其个人生活的步履曲线,与新中国近几十年来迈过的轨迹,大抵相符。对于一个中国新经济建设时期的大型企业领导者,他的人文思想准备和经营思考发端,从那个遥远的年头就开始了。

平和,稳重,但有专属自己的气场。胡是一个怎样的领导?掌舵国有企业与合资企业并举的大型汽车集团,你很难说他就是一种纯粹的中式作风,或是西方流派。

有内部人员悄悄告诉《汽车人》:“那是一种低调的华丽。”惊讶于这样的一种评价,独特而又少见,甚至有点匪夷所思。

按照百度释义,“低调的华丽”,是一种谦虚谨慎、淡泊名利的态度,但前提是你要有足够的能力与宽广的胸怀,而你最终所要呈现的,是超出众人期待值的震撼。就像此时在核心技术领域首次争取到中外双方平等的权利,令业界哗然。而这,与上海的小资情调无关。

“上海汽车是一只凶猛的商业股。”曾有证券机构对胡茂元领导的企业,做出过这样的点评。

那一天,焦急的工作人员,一次次礼貌性地中断媒体的提问,终于让胡茂元走出了重重的“围追堵截”。身后,老上海的时尚地标——和平饭店,哥特式的建筑,百年之后,依然安静、优雅、吸引眼球般地矗立着。于胡而言,“上海汽车”这4个字,也决不能给外界以褪色的错觉。他的雄心更在于,开启中国汽车合资的新时代,而不是成为合资的附属品。

“上汽应该放在中国汽车工业的一分子来考虑,更要作为世界汽车工业的一分子来考虑。”说到“世界”二字,他突然有了种狠劲,很是带力。

冷的头脑,热的心

上汽要与世界对标。上汽也正一步一步地向世界靠拢。

“为什么大家都感觉上汽总是比别人走在前面一点点?”胡茂元知道我们要问什么。当然,这也是媒体对其提及频率最高的问题之一。

“当人家还在独立自主、自立更生的时候,我们抓住了改革开放进行合资合作;当合资企业遍地开花的时候,我们又搞自主研发;当别人也搞自主研发的时候,我们又和外方在核心技术领域进行联合开发??像这些问题,是因为我们确实站在世界的角度去考虑谋划我们的企业,去看待整个行业。”

“回顾上汽发展历程,我们上汽人有两条基本认识。”胡茂元用坚定的口吻说道,“一是坚持解放思想,抓住了改革开放的历史机遇,通过合资合作道路,迅速缩短了与世界汽车工业的差距;二是勇于创新实践,抓住了中国汽车工业快速成长的机遇,形成了一定的规模优势,实现了跨越式的发展。”

第一个吃螃蟹的人,总是必须要有超乎寻常的隐忍力。即使是在2004年,上汽集团虽成为中国首个进入世界500强榜单的汽车企业,也仍被舆论诟病,“这只是一个依靠合资品牌徒增数量的加工型企业,没有自己的品牌,也没有自己的技术。”事实上,上海大众与上海通用,也的确是为上汽的销量与利润,贡献不菲。

必须承认,独立前行者,有时候是会感到孤独的。能不能坚持,就是成功与否的重要分界。

胡茂元是典型的A型血。果断,刚毅,忍耐力强,定下规则就会遵守,如果不遵守,他会难受,所以注定其有一种敢于牺牲、敢于争取的精神。

就像当年上海通用合资项目的筹备,很多高层直接来信反对,认为计划引入的别克轿车太过高档,是助长干部腐败。“不要做任何事情都去争论,我们没有时间争论。这是邓小平同志教给我们的。”作为项目的领军人,胡的态度很坚决。而项目碰到的困难远比想像中的大。一方面是谈判还在进行,另一方面政府也还没有批准,而项目周期已定,时间不等人,只能边谈边干。为了这个项目,胡茂元两年内跑了50次北京,有时一个星期就要跑几次。

“这个项目要是没有毅力,早就没有了。当时很多人都说,这个项目哪有可能成功啊,根本不可能。可我就不信这个邪。”他说。终于,一座世界级汽车基地,以23个月的时间奇迹般地建成。

这就是胡茂元。他是一团暗藏的火,朴实的外表下,内心的热情在燃烧。

他的想法是:要在世界汽车巨头的百年风云里,为上汽集团乃至为中国汽车工业,留下深刻的印记。而所行一切,都必须以世界性的眼光来看待,虽然上汽在世界汽车工业中仅算小辈,但这与资历无关,无须言强弱,更多需要的是态度与魄力。世界舞台能给中国什么?而中国企业又能向世界证明什么?

源于此,早在1999年,上海通用成立3周年,胡茂元与通用汽车CEO瓦格纳的那场电视对话,被誉为“经典”。这是中国汽车人与世界汽车巨头的一次重要对话。虽然彼时,通用汽车的身份是世界500强之首,上汽尚未跻身其中,且世界舞台多是西方企业唱主角。就像当年,TCL总裁李东生应邀与爱立信总裁柯德川在上海电视台进行《财富对话》时,前者与略显傲慢的柯德川,基本上没能进行什么实质性交流,台下的提问也基本上都是在问爱立信。

“尽管他是世界500强之首的总裁,我还是以平常心来对待的。因为我们是合作伙伴,通过合作已经有了一定的信任。更重要的是,中国改革开放能够取得这样的发展,使全世界都为之瞩目,所以作为参与对话的我,并不是孤立的我,在我背后有强大的中国、繁荣的上海。”

与其说这是一次对话,毋宁说是一次平等的宣言。

胡坦诚,自己希望打破中国人在国际上的拘谨印象,就是要体现改革开放以后,中国企业家能够在国际舞台上的平等地位与智慧。“这不是炫耀,而是争气。中国企业家应该有自己的声音。”而谈到瓦格纳,他也是以老朋友的口吻笑言:“他人很高,应该是搞篮球比较好一点,搞汽车可能大材小用了。”

2005年的全球财富论坛上,与1999年不同的是,胡茂元的讲话时间占掉了一场论坛全部时间的近一半,而坐在他身边的宝马汽车董事会主席赫穆特·庞克、通用汽车CEO瓦格纳,这一次却成为了配角。

很简单,上汽虽还不足以与跨国巨头全面抗衡,但规模与产值已经具备世界车企的底气,通过合资合作积累的自主力量正在加速,更向世界发出了有力冲击的信号,加之中国企业的国际化浪潮趋势,也将上汽推向了潮头。新生力量的后劲,总是会比传统力量更具关注度。

在上汽进入世界500强之后,胡茂元说自己悟到了一个道理,机遇对每个人都是一样的,但是机遇往往青睐于做好积极准备的人。“所以从公司来讲,我们是积极的,想办法自己找一个奋斗的目标,迫使自己有更高的攀登。”

“中国薄弱的汽车工业基础,拿什么去白手起家?既然能够站在巨人的肩膀上,为什么不呢?上汽与大众、通用的合资合作,为中国汽车工业培养了多少人才?又收获了多少的管理经验与技术知识?所以,光有爱国情怀是不够的。至少现在,上海汽车工业是有自己的基础与实力。”一位在上汽工作多年的老员工这样说。他所忿忿的,是业界对于上汽合资合作的误解与非议。

但这都无关紧要了。在上汽之后,几乎所有的中国车企都踏上合资道路,上汽开启了中国汽车合资时代的序幕。而在全球车业中,上汽之于中国,之于世界,权重都在日益增加。

跑得最快的羚羊

胡的战略,往往有未来的迹象,很重。其对汽车工业的想像力,超越了一般人的理解。
“Oh,天哪,居然能这样。”上汽的一位员工说,这是他们听到胡的决策之后,很经常的一种反应。

只有看得远,才能走得远——上海汽车工业必须站在全球化的高度思考规划,就像上海这座城市的精神——真正做到“海纳百川、追求卓越、开放睿智、大气谦和”。

胡茂元经常会讲到羚羊与猎豹的故事。

当太阳从地平线上升起,草原上的猎豹们就开始寻觅最喜欢吃的食物羚羊,而羚羊更是高度警惕,时时小心。多少年来,就开始了这种速度和生存能力的竞争。到如今,羚羊已经成为这个地球上跑得最快的动物。因为它们只有不断地奔跑和闪躲才能保证每天生命的延续。而且要争取跑得更快。猎豹跑输一次,最多意味着只是少了一顿午餐,下次还有机会。但对羚羊而言,多的就是一次继续生存下去的机会,也才能再次看到明天的太阳。一个是为了午餐,一个是为了生存,这就是为什么羚羊要比猎豹跑得更快的原因。

胡茂元就是要让上汽成为全世界奔跑速度第一的“羚羊”。别说这是最底层的梦想,在激战的世界汽车工业中,这是至关重要的法则。通用汽车固有百年历史,也难能逃脱破产保护的命运。

所以,上汽是不会躺在合资的温床上睡大觉,不管换成什么样的睡姿,都是一种很危险的做法。“原来我们走了引进的道路,现在我们是引进合资跟自主研发并举。”胡茂元说,“但我们不跟别人走,在自主研发上,我们要走差异化发展道路。”

上汽自主品牌,当年起步就涉足中高端,着实让行业吓了一跳。不按套路出牌,打破中国自主汽车“从低再做到高”的传统,尽管手捏英国罗孚的品牌与技术,很多人还是为胡茂元捏了一把汗。更何况,上汽并购罗孚,本身就是中国汽车自主新模式的探讨,没有经验可循,谁也无法预料最后的输赢。

有时候,成功的关键,就是需要打破窠臼。当然,你必须要有可行的依据。

在这之前,胡茂元领导的上汽集团,已经有了基本的战略构想——自主的汽车工业要立足世界市场,在全球整合资源,在集团内整合资源。所以,当政策氛围与经济环境都达到最佳状态时,上汽则通过强大的资金实力,将“外脑”和“内脑”结合在一起,自主一起步,就高于中国汽车工业的平均水平。

这是一条捷径。上汽很快就在罗孚平台上推出了自己的中高端车型。但胡茂元更看重的,是罗孚带来的大量实验数据与标准,这才是能让上海汽车工业真正获得竞争力的“重武器”——长期以来,由于研发“历史”积淀的薄弱,很多国内企业难以与国际巨头站在同一起跑线上竞争。即使拥有一批具有开发能力的技术专家,但由于没有基础的数据库支撑,也难做“无米之炊”。

数据库,汽车研发的宝贵资源。在中国,像上汽这样坚持以数据库为研发导向的并不多,准确说来,很多中国车企的领导者,即使知道数据库的重要性,要么仅是限于意识层面,要么就是有心无力。

有分析人士甚至说:“虽然与跨国公司比,上汽在数据库的积累上还属于起步阶段。但是,在中国,上汽绝对是数据库资源上堪称强者。这已经决定了,上汽的自主,是有据可循,是可持续性的,胡茂元并非简单地造中国车,而是积蓄中国车的传承力量。”

早在与大众、通用合资的过程中,上汽非但没有成为外方的拥趸,反而在良好合作的基础上,获得了外方的信任,国际巨头逐渐对其开放的数据库,很是让上汽开眼界。而这,原本是国际巨头极度吝惜的“禁区”。

尤其是1997年与通用合资成立泛亚技术中心后,上汽不仅在本土改进工作中积累了自主经验,更是获得了与世界顶级研发机构学习交流的机会。由泛亚主导的“麒麟”到“凤凰”,再到“鲲鹏”;从“赛欧”到“君威”,再到“凯越”??逐一给通用汽车带来了惊喜。按照通用对泛亚的定位,泛亚不仅是承担本土改进,更要参与到通用的全球研发中,其与通用全球其他11个研发中心,在全球资源的共享上,没有区别。

“你必须要懂得如何跟优秀的伙伴合作,这样才能收获合作成效的最大化。”换言之,上汽自主战略的起点,是扎扎实实地站在了世界汽车工业的高度上。

既然已经获得先机,那么如何才能走得更远?

“我们必须要获得自己的技术研发能力,而一个重要的先决条件是,就是要拥有自己响当当的品牌和自主知识产权。”在胡茂元的构想中,“拿来主义”只是自主战略的第一步,而上汽所要得到的,并不是现在的销量,能不能抓住未来的市场,才是他考虑的关键。

看看曾经踌躇满志的华晨尊驰、比亚迪F6、奇瑞东方之子,都宣称要改变中国自主汽车“低端”的印象,却最终在品牌向上的道路中折戟,正是源于向市场低头,通过不断降价、放弃品牌打造,而去获取暂时的空间。

上汽首款自主产品荣威750投放市场初期,销量平平自然是一种常态。面对新生品牌必须要过的这道高门槛,上汽以足够的耐心坚守住了品牌的底线。当然,财力也是一个必需的因素。终于,持续的投入和努力,让上汽在荣威550和荣威350上收获了成功,名爵也在2010年步入了品牌新纪元。

今天,当上汽迅速为自主品牌赋予了数字化、车联网等全新概念,给予了新的品牌注脚——科技荣威、个性名爵时,还有多少中国用户是冲着当年的“罗孚”名号去购买荣威与名爵呢?

来自权威的中立第三方的数据表明,上汽自主品牌的知名度、美誉度,包括溢价能力已经超过了部分的合资品牌,有了较高的品牌溢价能力。上汽集团副总裁陈志鑫就很自信地说过:“完全一样的车,因为不同的品牌,挂不同的车标,别人卖10万,我可以卖11万。”

当上汽的自主高度成为国内同行暗自敲定的“标杆”时,胡茂元又有了新的目标——一场关系未来话语权的竞争开始打响。

在集中精力收购罗孚的那段时间内,他对自己曾经读过的那本书《世界是平的》,有了更多的体会。他说:“世界真的是越来越小,完全可以跨越中国国界,充分利用世界资源,来做我们国际品牌和参与国际竞争。”

他希望找到更多的技术支撑载体——上汽与通用联合开发新一代环保节能动力总成技术,包含高效能小排量系列发动机和干式双离合变速器,共享知识产权,就是最新的突破。

“你问共享知识产权意味着什么?”胡茂元掷地有声,“自己没有知识产权,就要受到别人的制约,这方面打开了,就可以拥有自己的载体,利用知识产权继续开发其他有竞争力的产品,而这是属于你自己的。”

其实,他想强调的是,自主品牌不仅仅是一个名称,支持这个品牌的,就是全产业链上的核心竞争力。一直以来,对中国车企心存疑虑的汽车巨头们,通常采用各种方式向中方封锁关键技术,他们控制产品研发、设计等产业链关键领域,仅将制造这一产业链末端留给中国。上汽与通用的此次联合开发,首次在核心技术领域将中方力量对等地摆上了台前。

从这个意义来讲,胡茂元又一次让上汽站在了国内同行前列。尤其是当节能高效发动机成为一种技术趋势时,上汽与通用都无法回避。前者,需要为自主品牌增加未来的竞争筹码,后者,则需要借助规模优势消化新技术投入成本。

“通用的研发中心堪称博物馆,我们与他们比还有着很大的差距。但我们可以充分利用低成本、大市场的优势,双方联合开发,互补双赢,就能实现快速度、大规模、低成本的效应。”胡茂元说。

尽管目前大众在华已经实现TSI+DSG动力总成的量产,胡茂元也坦言这次联合开发的新产品可能在3年之内面世,但他也告诉《汽车人》:“我们一定会做到后发优势。”

更为重要的是,上汽有可能将这种核心领域的合作模式推而广之,比如另一合作伙伴大众汽车。“大众也经常和我们讨论,希望在某些方面共同合作。当然,各自的形式是不一样的。”于胡茂元而言,全球资源,都有可能成为上汽自主产业的“舢板”之一。当在一个大平台上实现整合且真正为己所用,那么这些“舢板”将会搭建出一个庞大的自主“舰队”。

羚羊与猎豹的赛跑,永远都会存在。关键是,你能不能成为跑得最快的那只羚羊?如果没有先发优势,那么你在起步的时候就已经落后了。

商业世界的思维

1998年,当上海通用合资项目如期完成时,通用汽车公司的最高管理层一致认为,这个在中国风险巨大的投资计划,能够在初期取得成功,很大的程度上,归功于胡茂元的领导才干。那一年,胡茂元47岁。

素来傲慢的汽车巨头,对其报以钦佩。“他是一个熟知中国体系、勇于突破的生意人。”通用汽车亚太区的总裁小鲁道夫·施雷思说。在上个世纪末,当中国汽车工业还处于“政策干预、政府介入”的年代,胡所收获的这种评价,显然是一种非主流的声音,但却能从另一个角度来剖析人物的性格。

据说,在谈判桌上的胡茂元,是让对手敬畏的。包括通用、大众在内的很多巨头,在与胡茂元接触之后,都不约而同地给他打上了共同的标签——“他与其他中国企业领导很不一样的地方,就是以业绩为导向。这也是上汽重要的竞争力。”

其实,用“生意人”来概括胡茂元,并不准确,“生意人”看重的,是纯粹的商业利益。他应该是一个关注综合业绩的务实主义者。包括企业利益与行业利益,包括现在能得到的与未来可能收获的。否则,再有远大的目标,都只是空中楼阁。所以,必须为业绩尽可能创造最优的条件。

你能够用这样的一条标准,去评价胡茂元的一切行为。若非在那个计划年代提前将汽车工业纳入到商业的范畴中,谁也无法断言,上汽是否能够走到今天的高度。

商品经济与战争不同,前者靠说服取胜,后者靠强迫取胜。不仅要知道自己想得到什么,更懂得谈判桌上的刚柔并济、虚实相间,这是胡茂元多年国际化历程的经验所得。

上海通用的合资项目,中外双方谈了整整17个月,即使在合资企业成立之后,双方的激烈争吵与没有停止过。有一次吵急了,胡茂元对通用汽车的同事说:“我想福特和大众会很高兴看到我们争吵的。”而时任上海通用副总裁的墨菲回忆:“我们曾有很多次大吵一通,但最后达成了相互的信任。要吵也是关起门来吵,但不管吵得多么厉害,必须在两分钟之内重新开始说话。”他赞胡茂元,成功地把中美双方的经理们从谈判时无可避免的争吵,带到最后相互合作的结局,“他可以在世界任何一个地方经营公司。”

还有一个例子。2002年4月,上汽和德国大众在合作17年,却在自主开发、国产化、全球采购和清算4个关键问题的谈判中陷入僵局。“你
,胡茂元,如果再讲No,明天就不签这个约。”德方谈判人员急了。在逐条讲解条款之于双方的利害时,德方仍不让步。胡茂元以十分强硬的口气说:“4个问题,你说Yes还是No,你如果讲一个No,我马上买机票回去。”就是这句话,最终成就了谈判成果。事后,德方大众的谈判者说,本来希望2:2打个平局,结果我们4个问题都做出让步。“这不是谁输谁赢的问题,上海大众赢了,对投资者是双赢。”胡茂元回答。他一直都坚持,任何矛盾均有被化解的可能,但前提是对各方利益有准确判断与把握。否则,合作项目无法达到共赢。

中央电视台年度经济人物评选时,把胡在谈判桌上的强势,归结于“胆识”。

“每次的谈判都很辛苦。他敢于做一些决定,也敢于为了企业的发展冒一定的风险,当然,这个风险是在可控范围之内。以前有几次谈判,都差点进行不下去了。不过,他善于从谈判对手的角度寻找突破口,善于讲故事,善于用西方人的游戏规则来把握谈判节奏。”

其实,在上汽成为一家国际化企业的过程中,打破异国人士心理的障碍,难度远大于地理的阻碍。

被任命为上海通用第一任总裁之后,胡茂元忧虑的是,如何避免让这个中美最大合资企业,成为“只会在合作双方产生争吵的公司”。他给企业的管理层灌输了一个简单明了的概念——要将合资企业的利益放在第一位。“如果做出的决定有利于上海汽车工业集团却对上海通用不利,那就不是一个好决定。”

“50年代,如果一个企业家说要将合资企业自身的利益放在第一位,那么他很有可能被抓起来坐牢。而现在这么说也仍然有点风险。因为国家和党的利益被认为应该放在第一位。但通过合资企业,我们获得了一个向世界级的大公司学习的宝贵机会。”胡茂元说过这样一番话。他想表达的是,中国汽车工业从上海通用的项目上,获得了很多帮助。具有超高效率的世界顶级汽车公司,与中国经济体制之间的冲突,并非无法协调。“因为通用汽车帮助我们了解了该如何在市场经济中竞争,并提高国际竞争力。”

用商业的眼光、业绩的标准、合作双方利益最大化的原则,去平衡与集团相关的一切项目。在上海通用项目中获得的经验,复制到了随后包括上海大众、上汽通用五菱、上南重组??一系列的合作之中。

“其实这两年胡董推动的重要合作,最重要的还是上南重组。他为此顶住了巨大的压力。”一位高级管理人员这样告诉《汽车人》,而这也可谓是胡茂元在诸多的谈判桌上,遭遇的最复杂、也最考验智慧的一次整合。

这个中国汽车工业新整合时代的第一份案例,与纯粹由利益驱动的商业化并购完全不一样,必须在充分整合资源的前提下,承担中国汽车工业自主的变革重任。

其间所经历的艰辛、是非、曲折,两年之后的今天,也已经成为了过去。胡茂元不愿过多谈论从前,过程的阵痛是必然要经历的。他坚持以“业绩”说话。上汽与南汽的原有界限正在彻底打破,规划、研发、采购、生产、销售等逐渐实行统一运行,没有员工上访,股东年年分红。

在上南合作810天后,双方通过一款新车的亮相来纪念合作的成功,荣威350从南京浦口基地驶出。

尽管有人对此有所争议,希望能将荣威350这款自主含金量很高的车型,放在上海全新的临港基地。但胡茂元拒绝了:“既然上南全面合作成为一家了,无论是临港还是浦口,地位是一样的。过去,名爵放在南京,荣威放在上海,不科学,不合理,也不经济。按照平台战略来考虑,南京基地也必须有拳头产品。”

南京浦口基地的总经理黄可基,曾在上海大众和上海通用负责过生产工作,已经对胡茂元表态:“荣威350是我做过所有产品中质量最好的,把它打造成自主品牌的拳头产品,这是有可能的。”

按照规划,南京浦口二期改建工程建成投产以后,将成为上汽自主品牌A级车型和小排量发动机制造基地,生产荣威和MG品牌的A级车产品。未来浦口基地将形成年产20万辆整车和25万台发动机生产能力。

全面盘活原南京菲亚特工厂,是上南合作两年来更大的一个变化。2008年,胡茂元艰难地说服大众,将该工厂改造为大众全球第49家生产厂——上海大众南京分公司,第一款产品桑塔纳志俊在此成功下线。2009年,公司产量超越9.7万辆,上交税收5亿元。“明年将有一款除桑塔纳之外的全新车型,且是跟美国同步上市的产品。”胡透露,这将彻底改变南京江宁有产能没产品、有产品没产量的尴尬局面。

而除了浦口、江宁两个30万辆产能外,南京依维柯商用车板块到2015年的规划也是30万辆。

如此,胡茂元为上南合作祭出的重拳就有了现实基础:2015年前,要在南京基地总投资超过100个亿,生产能力达到100万辆,销售收入超过1000个亿。而在两年前刚刚收购南汽时,胡茂元给出的数字是要为南京投资80余亿元。显然,他现在拥有更多的底气。至于严重亏损的南汽,今年的目标就是全面扭亏,届时南汽也会形成自身的造血能力。而2008年,南汽已经减亏40%,2009年,又在该基础上减亏40%。

尽管有人对上汽一贯的商用车短板,以及南京基地的百万目标有所质疑。但按照胡茂元的说法:“这都是可持续发展目标,我们不是讲空话。我想告诉媒体,我们有这样的信心。我们讲融合创新,志远必达,现在不是远,还是近期目标。”

在一系列的大手笔中,上汽并购韩国双龙,或许会是胡茂元心中的痛。

曾经,在双龙汽车位于首尔浦项制铁大厦第17层管理总部,一幅苍劲有力的毛笔题词“双赢”悬挂在最大的一间会议室里。这是胡茂元对所有合作的一贯期待,他希望让上汽与双龙的结合能“发挥巨大的乘数效果”。然而,整合并非以“其乐融融”收尾,而是以“分手”告终。

没有什么避讳,在谈及这个问题时,胡茂元很轻松。“我们并没有完全成功,但我们也不认为是失败。对我们而言,这只是个案,每个国家都有具体的情况需要研究,并不影响上汽今后进一步的走出去。”

就整个并购项目的结果来看,上汽的确不算成功;但就从中收获的经验教训来看,这笔财富是上汽足以傲视那些尚未真正走出国门、没有跌过跟头、但又急欲在世界范围内寻找目标的同行们。从这个角度来讲,上汽反而是能够松一口气。

所以,如何看待一个企业的“业绩”?一个企业的领导人决定了这个词的定义。如果仅仅注重短期的、单项的现实利益,那就不是胡茂元的管理风格了。至少接下来,上汽与通用合作进军印度、上汽与南汽可能恢复原MG品牌在英国的生产??他的把握将会更有科学依据。

全球化基因SAIC

2010年4月,胡茂元比以前更“火”了。不仅仅限于中国汽车业的瞩目,在整个中国企业的现代化进程中,他都成为了一个很好的企业家样板。

“缩短与世界汽车工业差距的推动力——
企业文化也是竞争力”,当胡茂元在文汇讲堂以讲故事的形式,做完这样的主题演讲后,据文汇堂负责人透露,
之后收到不少短信,感慨胡茂元演讲的质量超出预期,带来了惊喜。“曾经低调的胡茂元,在业内有了一个立体化的形象。”

他喜欢讲故事,有说书人的口才,他在不同场合、针对不同问题曾讲述过几十个故事,构成一部汽车业“工作哲理大典”。他坦言自己小时候属于不爱开口的人,但因为工作岗位的需要,必须不断讲话。比如他在与外方的谈判过程中,就懂得以故事化的形式来表达自己的想法,让西方人能够有效地接受信息,而不是纯粹的中国式“晓之以理”。

“所以,人的潜力都是无穷的,应该相信你自己。”这是胡的人生态度,同样也贯穿到对企业的管理之中。

事实上,他对企业文化的思考,并非从一开始就有很清晰的认识。合资与自主,整车与零部件,国内外的合作伙伴,当上汽的盘子越来越大时,胡茂元所带领的上汽管理班子遇到了考验——如何将内部各方资源有效集中优化,以形成合力?

这个困惑,直到他遇到了GE公司首席执行官杰克·韦尔奇时,才茅塞顿开。

2000年,中组部组织一批高级管理人员去GE公司学习,胡茂元成为研究班的第一批学员。在距纽约一小时车程的克劳顿村GE公司培训基地,胡向杰克·韦尔奇请教,究竟靠什么才能管理好GE这个企业“航空母舰”。彼时,GE有30多个集团,34万员工,在100多个国家开展业务,如此庞大的基盘,GE都一直保持10%以上的增长,被称为“世界企业不倒翁”。

“用价值观来统一大家思想。”杰克·韦尔奇的回答很简短。

胡茂元记住了这句话。接下来的学习过程,他总结出了GE的人才观:有德有才重用,有德无才可培养,无德有才不可重用,无德无才卷铺盖走人。“对GE公司员工来说最大的‘德’,就是信奉GE的价值观。”

他从GE获得了灵感,“他山之石亦可以攻玉。”上汽同样也有80多家合资企业,而40%以上的合作伙伴,都是世界500强。“我们要讲他们听得懂的话,即用世界性的文化理念来交流,而企业价值观是全球企业界普遍能够接受的话语体系。”

这在当时的中国,无疑是一种观念上的冲击。汽车合资时代起步不久,中方更多的重心,是寄望能够从外方获得核心技术,并依靠外方的产品去争取更多的东西,至于企业文化这种“软实力”,即使在今天,某些企业管理者都不一定有太成熟的想法。

2006年,TCL集团董事长李东生曾写下一篇题为《鹰的重生》的文章,反思TCL在走向国际化的进程中所犯下的错误,在社会各界引起巨大反响。而其中最重要的一点,就是:“我们在企业文化变革创新、创建一个国际化企业方面并没有达到预期的目标,没有坚决把企业的核心价值观付诸行动。”

上汽比TCL要幸运得多。早在2000年回国的时候,胡茂元就着手为上汽注入全球化的文化价值观。经过8个月时间的酝酿、构思和广泛征求意见。2001年1月的干部大会上,上汽决策层正式宣布了上汽价值观,即SAIC价值观:Satisfaction
from customer 满足用户需求; Advantage through innovation
提高创新能力;Internationalization in operation
集成全球资源;Concentration on people 崇尚人本管理。

当然,这4句话并不是嘴上说说、标语往墙上一贴就OK了,上汽为此设计了与每个价值理念相对应的操作平台,也即:用户满意工程、全面创新工程、全球经营工程、人本管理工程。与此同时,上汽提出并确定了新的实践主题,即“4个力”:成本是第一竞争力,技术是第一生产力,人才是第一资源力,机制是第一原动力。

“人对了,世界也就对了。”胡茂元如此诠释上汽人本文化的核心。

“他能够原谅别人因为能力不行做不好,但是他不原谅别人因为不认真而做不好。”一位上汽部门经理这样补充。

而一直以来,在中国企业全球化的趋势中,始终都有分析者认为,中国第一代企业家,包括柳传志、张瑞敏、任正非、李东生等这些生于50年代的企业领袖,都存在一种“通病”,他们对于组织的一切知识,都只能是从军队、从党组织吸收营养,所以会带有浓厚的政治色彩。于他们而言,国际化的东西太遥远,会给企业的管理和执行带来巨大的摩擦成本;而靠旧的管理方式虽然能立即见效,但恶果是依然是感性化的管理,导致企业制度无法彻底执行。

事实上,生于1951年的胡茂元,也属于生于50年代的那批人。但是,与上述企业家掌舵的民营企业性质所不同的是,上汽属于大型国有汽车集团,这也意味着,胡除了要保证企业的可持续竞争实力外,还必须得承担国有企业转型改制,而保证国企上万员工的生活稳定与职业发展,同样也是他肩上的重担。

在中国,汽车工业的充分竞争程度与对外开放程度,远远高于其他行业,这是包括胡茂元在内的中国汽车人共同的大舞台。上海“海纳百川、追求卓越、开明睿智、大气谦和”的城市精神,固然加速了上汽的全球化进程,但如何在全球范围内做一个优秀的舞者,如何将全球化的企业基因注入到中国企业之中,则考验着不同管理者的能力。

“从企业发展的角度,特别是国际化之后,管理风格更多的要求理性,而不是靠感性,要更多靠制度、体系、价值观指导业务。”——这就是胡茂元为上汽打造的核心管理能力。与之相对的,还有太多的中国企业家,陷在“全球化”梦想与“中国式”管理的纠结中。

当上汽的全球地位日渐高涨时,一个问题随之摆在了胡茂元面前。合资似乎已到高峰,自主也颇具实力,上汽是否会在合资与自主之间,遭遇瓶颈?中国汽车工业的后合资时代,中外双方的利益该如何协调?

“天外有天,山外有山,人外有人。你可以有信心,但你不能说自己就是最好的,骄兵必败。”胡茂元坦言,“不是说合资模式走到今天就到头了,我认为没有。我们搞独立自主研发的同时,还是可以来思考我们的合资如何进一步发展。就像这次我们与通用在核心动力总成上联合开发,就是对原有合作模式的突破,可以少花钱,快速度,而且规模效益更明显。”

他在不同场合,都就“合资合作”这一话题,讲过“天堂与地狱”的故事。

有人跟上帝讨论天堂和地狱,上帝把他带到一个宽敞的房间,看到一群人围着一锅鲜汤,每个人都拿了一个很长的勺子只顾自己吃,但是这个勺子太长了,够不到自己的嘴,每个人吃得瘦骨嶙峋,上帝说这就是地狱;上帝又带他到另外的地方去,看到的场景是一样的,但每个人都心宽体胖,还唱着幸福歌。“为什么地狱的人喝不到肉汤,而天堂的人能喝到肉汤?”上帝微笑着说,“很简单,在这儿,他们每个人都会拿着自己的勺喂别人。”

这个故事,胡茂元认为永远都不会老套。就现在来看,中国汽车工业需要更多的共赢,无论是与国际巨头的合作,还是与国内同行的联手。而就未来来看,平的世界,意味着联合开发与资源共享,将成为世界车业优化升级的必然趋势。

“我们的合作,特别是长期合作,就要像天堂的画面,体现合作共赢。也是我们说的和谐社会,建设和谐社会需要大家互相帮助、付出爱,我认为这个理念非常重要。这不仅仅只是说汽车工业,中国作为一个大国,中国人一定要有这种气度。”胡茂元说。

对于上汽而言,如今的高度并不代表革命的成功,而是到了陕北,革命的新开始,因为用全球视野来看,还有一个更新的世界。

上汽的“十二五”规划已经出台——年产销整车突破450万辆,海外业务规模在国内汽车大集团中处于领先地位;年产销自主品牌和本土化研发汽车突破总量
50%,形成系统的自主创新能力;形成具有独立产品开发能力的国内零部件配套体系,规模要达到1500亿元;新能源汽车国内市场占有率达到20%左右;服务贸易业务规模超过
500亿元。

已经能够看到胡茂元更大的梦想,那就是要在全球范围内,构建上汽在整个产业链条上的核心竞争力。而企业已然形成并不断为之完善的全球化基因,将会成为这一目标的重要助推器。

“作为领导,有了成绩要往窗外看,有了缺点要对镜子照。如果中国人做事都像做菜那样认真的话,中国的经济将比现在更好!”这是临别之时,胡茂元的结束语。一如上汽人的惯有特点,做得多,说得少,但确定了的事情,就必然会做到。而往往到最终的时刻,业界才会惊讶于那种暗自蓄力的爆发,是一种多么强烈的激情。

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